近日，盒马奥莱加快了开店速度，笔者到上海的门店看了一下，客流量真大，跟传统超市冷清的卖场形成鲜明的对比。

而盒马整体也在今年年中“移山战役”初见成效的基础之上，于10月份宣布启动“折扣化”变革。与此同时，传统商超也不甘人后，纷纷开启折扣化试点，例如永辉在超市内辟出折扣区、济宁的爱客多超市把三十多家门店改造成了折扣店。

中国的零售玩家越来越认识到了“低价”的重要性。在线上，阿里和京东面对来自拼多多的竞争，主动回归低价战略。在线下，实体店更是开启了“折扣化”浪潮。

值得注意的是，上述折扣不是临期或者尾货，而是正常日期的常规销售，业内称之为硬折扣。

在需求侧，硬折扣的概念迎合了经济下行环境下顾客省钱的诉求。在供给侧，折扣化的实质则是供应链、售卖成本结构的系统性优化。

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众所周知，即使在经济较好的情况下零售行业的利润也就百分之二~三，就算零售企业把利润全部让给顾客，顾客也很难觉得是“硬折扣”。

硬折扣如何做到顾客可感知的持续低价？

答案在于供给侧大幅优化成本。

以下三点能带来流通成本可持续的大幅下降。

1、商品转运次数减少：在传统零售流通链路，商品从工厂出来后，经过批发、总仓等若干环节的转运，才能到达门店终端。折扣店的很多商品链路缩短了，从工厂出来后直接进入零售企业仓，一次转运就到达终端门店。少一次转运，一般能少10%以上的成本。

2、白牌商品占比高：白牌商品指的是没有媒体宣传费用且品质优良的商品，与之对应的是大牌商品（品质优良但是媒体宣传费用也比较高）、杂牌商品（没有媒体宣传费用但是品质差）。主要销售白牌商品是硬折扣的重要特征。不管是工厂持有的未投入媒体广告的品牌，还是零售渠道自有的品牌（零售企业一般不会为自有品牌打媒体广告），只要品质好，都可以视为白牌。以白牌为主体的商品池，由于没有广告费，性价比更高。

3、大幅优化零售成本：在门店环节，硬折扣大幅削减了售卖成本，主要通过相对偏僻但人流不错的低租金选址、简单装修、只出售标品、减少对顾客的服务承诺等方式实现。在这一点做的比较极致的是仓储式折扣。

区分硬折扣与非硬折扣，关键在于是否优化了供给侧。临期折扣由于供给侧没有优化，所以一般被称为软折扣。而山姆会员店、好市多会员店的主要商品都是一次转运到店，且以自有品牌（白牌）为主，所以它们是硬折扣店。

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硬折扣模式，主要有三种类型：

1）垂直品类硬折扣：典型代表是零食集合店，如零食很忙、爱零食之类。

他们针对休食品类进行了供给侧优化，与周边竞争业态/对比场景（如超市/夫妻店的休食区）相比：垂直品类硬折扣店形成了商品丰富度大幅提高和价格大幅降低的绝对优势。

比如，超市休食区一般只有几百个SKU，而零食集合店的SKU基本一千起，超市休食区的商品经过多次转运、多次加价，价格偏高，而零食集合店的商品以一次转运为主，加价率比较低，所以零售价有明显优势。

品类优势至关重要：在某一品类上相较对比场景形成排面大（商品丰富度高）、价格低的优势，是垂直品类硬折扣成立的关键条件。

以锅圈、百果园为代表的，在某一品类的供给侧做了深度优化，同时在需求侧也做了大幅调整（比如：百果园大幅提升了水果的品质和服务，锅圈则把冻品更好的适配家庭火锅场景）。

他们通过供给侧的优化，实现了成本下降，但与此同时，需求侧品质提升又额外新增了成本，所以整体而言并没有给顾客留下深刻的低价印象。

笔者预判，在冻品品类，社区团购将成为商品硬折扣化的主力军。锅圈与社区团购的关系，可以参考来伊份与后来的零食集合店的关系。而在水果领域，把平价水果通过一次转运完成流通的玩家，包括社区团购和标果工厂，在这个领域将占有越来越大的份额。

2）复合品类硬折扣：以正当红的天津金佰佰仓储折扣为例，金佰佰在三个品类（零食、酒水、茶叶）形成了竞争场景3倍量级的SKU数、同时价格低30%。

金佰佰的零食区有近3000个SKU，比零食集合店的1000个SKU又多了两倍，并通过做大规格把单价进一步拉低；金佰佰的酒水区有300个SKU，烟酒店或超市的酒水区SKU数不超过100个；金佰佰的茶叶区SKU数超过100个，而一般的茶叶专营店只有几十个。由于酒和茶的溢价比较高，所以很容易做到七折甚至更低的售价。

多个优势品类就能对顾客产生更大的吸引力，从而减少流量购买的成本。

在线下，流量购买成本就体现在房租上。一般的垂直品类折扣店，只能开在社区或者商业街以获取足够的客流；而金佰佰就可以开在比较偏僻（便宜）的位置。笔者注意到，光顾金佰佰的顾客大都是专门为了去金佰佰购物而特意前往门店所在地，我们称之为定向流量。形成规模化的定向流量，是硬折扣经营成功的关键指标。

3）综合品类硬折扣：在比较多的品类里精选顾客需求度比较高的单品，通过优化供应链把这些单品品质做优、价格做低。山姆会员店、好市多走的都是这个路线，国内也有众多的跟随者如盒马奥莱。

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笔者认为，做少量品类优势比做综合品类优势更适合中国实体零售的国情，主要原因有二：

1、优化数千个大单品要比优化出一个小品类困难很多，参考山姆和好市多分别花了几十年的时间才完成。而国内的盒马也是投入天量资本才把盒马奥莱所需的品优化出来。

这个游戏中小零售企业根本玩不起。而相比较而言，零食集合店，我们看到一些创业团队用较少的投入就能优化出来。

另外，只有优化的水平足够高才能形成足够规模的定向流量，这就是我们看到山姆、好市多敢在很远的地方开店，而国内的玩家还只敢在社区开店的原因。

2、中国消费者需求分散程度远远高于西方消费者。这决定在部分品类上，山姆、好市多短期内是做不出优势的。比如口粮酒，老外很难理解为什么中国有这么多白酒品牌。

从实践上看，做品类优势的零售企业的盈利能力和发展速度也普遍优于做综合品类的玩家。

通过销售白牌减少品牌溢价、通过缩短供应链减少转运次数，我们称之为零售的“双减运动”。

这个运动在西方的零售业发生过，目前正在中国大地上演。然而，二者演进路径却有所不同。

在西方，双减是企业内的运动，即大的零售企业通过自有品牌、控制上游、优化配送流程等方式完成供应链优化。

在当下的中国，双减是一场社会运动，主要表现如下：

1、流通链条上的大量企业都参与进来，生产厂家主动进行白牌化生产，并与多个流通渠道广泛合作出货，而零售企业也大量寻求与白牌厂家的合作。

2、以标果为代表的供应链企业把大量的水果优化成一次转运到店。

3、直播带货的主播销售的商品，白牌占比越来越高。

4、社区团购也在大量的销售白牌，并把越来越多的商品实现单次转运。

由于社区团购优化大单品的效率要比实体店高，所以笔者认为，综合品类的大单品优化，由社区团购完成是更合理的。

目前的局面是资本团尚不具备售卖白牌的能力，地方团具备这一能力但整体势能还比较小。但是我们能明确的看到地方团沉淀大单品的速度在加快。

如果把中国零售看成一个整体，用社区团购的方式复刻优化山姆、好市多们的大单品、用品类集合店的方式搞品类优化，效率是最高的。

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中小零售能不能靠自身的力量进化为硬折扣？

零食集合店出现后，超市的休食区受到很大冲击。有一些超市就把休食区改造成了零食集合店一样的陈列，但发现销售额还是上不去。

硬折扣不仅是销售形式的改进，更是供应链的优化。地方性的商超，依赖当地供应商是不能形成零食集合店所需的供应链的。

下沉市场的零售企业，包括销售规模比较小（年销十亿量级以内）的玩家，财力、销售能力，都不支持他们完成折扣化改造，而必须与外部力量相结合。

规模比较大的零售企业，在实力上具备，但是思想观念的改变也不容易，需要下大决心才行。永辉辟出一个专区搞折扣，但这些折扣品的采购链路与其它品并无二致，所以永辉的这个动作不能被称为真正的硬折扣。

借助外脑和外部供应链协助实体零售完成硬折扣改造，是一个非常巨大的市场。

连杰老师的团队今年10月把供销社旗下的一家门店改造成了硬折扣店，重新开业后，人效指标一跃成为全系统最高，目前正加速改造更多的店。

硬折扣带来的供应链革命大潮已经开启，它将带来什么影响？

笔者判断，它的影响主要有以下几点：

1、商品品牌的溢价被挤压，靠品牌躺赢终将成为历史；

2、经销商的空间被挤压，尤其是二级、三级经销商；

3、产生新的、好的商品的速度大大加快，中国商品的国际竞争力快速提升，助力中国零售企业走向全世界。

传统链路在解构，新的生态会孕育出来。