经过20多年的创新发展，百果园现已成为全球领先的水果连锁销售企业。

从纵向看，百果园的业务覆盖了从上游种植端到中间配送环节再到下游零售终端的整条产业链，形成了全产业链一体化的经营模式。

从横向看，全国5000多家百果园门店每天都在不间断地从事经营活动，终端驱动、全域顾客经营及一体化协同的运作模式使得百果园的未来发展充满想象。

然而，回过头来看，余惠勇闯入水果连锁销售业态，创立百果园，一路走得胆战心惊，充满坎坷。起初无人看好，甚至在几次惊险的危机中，百果园差一点儿就熬不过来了。

01

被判“死刑”的商业模式

2002年7月18日，百果园第一家水果专卖店——深圳福华店开业，生意火爆。到2004年，百果园已发展了70多家加盟店，但这时它遇到了发展历程中的第一个大坎——钱“烧”光了。

虽然开了这么多家门店，生意也火爆，可公司的账上一直是亏损的，开一家，亏一家，简直就是连锁行业的异类。为此，余惠勇专程去香港向著名经济学家郎咸平请教，却得到了水果行业无法连锁化的“死刑”判决书。

当余惠勇得知全球没有一家做成功的水果专卖连锁企业时，他就想要挑战自己。“只要做成功，就是全球领先企业”，这种信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成为持续激发和支撑他的力量。

02

逃出生天

从规模与效益的理论角度分析，2004年百果园已经拥有70家门店，到了可以活下去的阶段，但现实是成本过高、效率过低，导致连年亏损。

比如，就当时的门店规模而言，百果园的配送中心建设过于超前，面积过大；业务逻辑还没有走通，就急于向全国拓展；总部机构过于庞大、臃肿；等等。百果园是如何解决这些难题的呢?

节流止血

余惠勇从一开始就想要做世界上最大的企业，所以第一年就租了一个4000多平方米的配送中心，可以满足200家门店的配送需求。标准化车间里的各种机器都是高价的进口货，但是许多机器连一次都没有用过。

他的妻子徐艳林上任总经理后，第一大举措就是把配送中心退租，然后搬到批发市场里一个300平方米的铁皮房里面。所有水果就地采购、就地分拣，然后直接配送到门店，成本一下子就降下来了。

第二大举措是裁减不必要的人员，缩减原来打算为全国发展而准备的“大公司”总部机构。“几板斧”下去，公司逐渐止血，开始扭亏为盈。

树立样板

虽然采取了一些措施，小有改善，但企业的顽疾依然存在。加盟店为了自己的利益开始私自采购，每家门店各自为政、自行定价，导致门店口碑越来越差。

徐艳林下决心要做出一家店铺，给加盟商打打样。她来到当时亏损最严重的深圳市龙华区坂田门店，和店员同吃同住。下到门店终端，才能理解问题之所在。

比如，店员需要在门店的电脑上订货，如果有让店员觉得麻烦、不理解的地方，那绝对不是店员的错误，而是采购系统需要优化。

徐艳林认识到对员工激励不足是当时最核心的问题，于是她在机制上进行改革，鼓励加盟商给店长激励，让店长像老板一样有责任心，同时，要把员工当成自己的弟弟妹妹去关心和照顾。

第二个月，这家店神奇般地实现了保本，到了第三个月居然开始赚钱了。

经过2007年的全面改革，百果园不再亏损，徐艳林真的带领公司走出了危机。随着双汇软件的刘小兵加入百果园，作为徐艳林的帮手，公司开始逐渐步入正轨，但是真正让公司逃出生天的还是“好吃”二字。

03

“好吃”创造出的行业标准

水果连锁销售是一种新业态，全世界都没有成功的水果连锁销售品牌，百果园没有成功的经验可以借鉴。

连锁最基本的要求是标准化，比如麦当劳食品的每个生产环节都可以做到标准化。但是，水果有一个重要特点——非标，哪怕是同一串葡萄，也会有几颗甜，有几颗不甜。怎么能够让所有门店的顾客都能买到好水果，体验一致且稳定呢?

百果园的理念是卖“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎没人能说得清。由于没有成功的经验可借鉴，这条路百果园只能自己走，最终百果园率先确立了“好吃”战略和“四度一味一安全”标准。

余惠勇是这么认为的：

第一，好吃的才是有营养的。水果是否有营养，通过味道能直接体现出来，寡淡的水果往往没有营养。

第二，好吃的才是安全的。好吃意味着没有或减少了人为调节。靠激素催熟等方法种出来的水果，味道不会纯正。

第三，好吃的才是生态的。好山好水好环境，才能种出好水果。

第四，好吃也是一种令人愉悦的享受。为什么百果园注重服务和门店装修，这也跟“好吃”有关。如果环境和服务不好，会间接影响“好吃”的体验。

经过研讨和梳理，百果园还确立了“四度一味一安全”的标准体系，包括糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。然后，再根据大小，把水果分为“四级三等”。同一个等级的同种水果的味道，在全国各地顾客体验基本上是一致的。

有了标准，很多问题就迎刃而解了。比如，对采购人员而言，不同等级决定了不同价格；验收、品控也会根据标准抽检；种植也会以标准为根据，如要达到什么标准，就要用什么样的肥料，什么时候采摘；等等。

全链条品质管理

为了解决非标的问题，百果园把水果的流通链条拆解为具体的工作任务，制定标准化流程，进行全链条品质管理。

下面，我们就以招牌果品红芭蕾草莓的流通流程为例，来看看百果园是怎么对全链条把关的。

第一，在采购标准上，深入种植环节去管控。

百果园红芭蕾草莓的采购标准十分严格，要求果面洁净无污染物，果肉色近鲜红，果心泛白，果形呈圆锥形，单颗重量要在20g以上，等等。

为了使果品达到百果园的采购标准，基地的种植户坚持不早采、不催熟，任其自然生长120天以上，等到糖酸度达标之后才采摘。

第二，在配送发货标准上，对采后处理和配送细节都有细致的规定。

采摘后，工作人员要先将草莓放到预冷柜中。预冷柜可以在30分钟至1小时内将草莓的果心温度从20℃直接降到5℃以下，让草莓进入休眠状态，不再生长。预冷后再打包装车，每颗草莓都有单独的纸托来相互隔离，避免碰撞产生损伤。

在冷链运输环节，百果园对物流司机也提出了标准，要求车速控制在70~80千米/小时；经过高速出入口减速带时，车速要控制在5~10千米/小时。车内有温控和车速监测设备，一旦出现异常情况就会发出警报，及时提醒司机。

第三，在品控标准上，百果园先是在种植最初就告知供应商具体的标准，再在验收环节做好把关工作。

配送发车后，一般是在午夜时分，装载草莓的冷链车会到达品控和配送中心。这里的工作人员会着重抽样检查草莓的着色度、糖度和口感等，如招牌级别的红芭蕾着色度至少要达到果面的70%，糖度要达到12度且不能有明显的酸涩感，还需要有这个品类特有的奶油风味。只有相应的果品和安全标准全部达标之后，才能入库。

第四，门店收货标准和销售标准既要严格遵循流程，又要灵活机动。

一系列品控检测合格之后，果品会被立马配送到百果园门店。虽然门店配送实行了“信任交接”，不需要当场验收，但是店员还需要按照一定的收货标准进行分类上架。

首先，要着重检查新到的货是否存在冻伤、病虫害、发霉腐烂的问题，一旦发现有这类问题，要立刻上报并检查所有货源；

其次，要着重排查是否存在配送过程中造成的损耗，及时挑出存在较为明显的破皮、擦伤、压伤的果子，向品控部门反映并做折价处理；

最后，门店要根据到货草莓的货架期和实际状态制定销售策略，同时根据销售现场情况不断做出调整。

比如，在草莓销售旺季，草莓量大质优的情况下，门店要通过大规模陈列草莓堆头来吸引顾客；在草莓销售尾期，门店更适合做促销打折活动，回馈顾客；而在情人节等热门节日，门店则需要听从营销部门的活动安排，如采用特殊的花束包装。

04

“好吃”是个系统工程

好吃的水果是种出来的，而水果行业面临着供给端和需求端的严重不对称，种植与市场脱节。

为了做到有效对接，百果园深耕产业链，从种植到采摘，到仓储、运输配送，再到门店运营、销售和服务，建立了一个长链条、庞大复杂的系统。而这条路至少在中国，之前没有人走通过。

种植端的全过程服务

百果园目前最主要的集中采购模式是基地直采，即绕开整个批发环节，直接和产地端对接。深入种植基地最重要的原则就是保证产品品质，什么好就让客户种植什么，形成一个正向循环。

在合作前，百果园的采购人员就会去种植基地考察基本情况，会选择环境更生态的种植基地，而不是有污染的、使用高毒农药的基地。

百果园和产地端的合作模式一般是提前一年就会下好订单，种植户只管放心种，只要符合百果园的标准，百果园会照单全收，保障种植户的利益。

百果园的采购人员会根据不同水果的成长属性，分别在开始种植前、种植中的关键施肥期、挂果成熟之际三个重要时期和供应商见面，全方位地考察基地的田间管理和种植情况，甚至在一些重要的过程中，会做到亲力亲为。

百果园商品中心的蒋大超至今还记得自己刚入行的时候和师傅程国良收购荔枝的苦差事。

他们每天凌晨5点就要起床洗漱，因为7点前就必须到达产地，监督指导摘果工采摘荔枝。8点，荔枝开始陆续进入挑选、分装、预冷流程，这时候程国良总是手把手地带着每个环节的工人做事，不厌其烦地告诉他们如何挑选次果（可以食用但外表有损伤的水果），如何控制预冷温度，因为一旦中间有一步错了，就有可能导致荔枝烧皮，造成重大损失。

有时候，供应商对这样严格的要求很不满，但是又常常被百果园采购人员的敬业所感染，而愿意服从百果园对品质的严格要求。

采营销配一体化协同

生鲜行业的特性决定了协同的重要性。百果园先按照“以销定采”的模式，每年制订出集团整年的整体销售计划，然后根据这一计划，与供应商达成采购协议。

再按照“以采定销”的模式，在商品采购回来后，按照基于销售计划的采购量来进行销售，但是一定会有一些动态的差异，这些差异就要靠门店终端来消化，所以就有了分货逻辑。

具体的运营过程就是一个计划和协同的过程。根据百果园的各类管理场景，销售计划可分为集团大计划和区域小计划。

集团大计划是一个月开一次采销协同会，制订下一个月的销售计划；区域对经营计划的要求要更精准，所以区域计划是一周开一次采销协同会，制订下一周的计划，并录入系统。

这样，采购端就能及时看到区域下一周的销售计划，采销才能联动起来。在配送端同样也需要这样的联动，商品采购回来之后要安排入库，但是仓库的月台一共就那么几个，是需要时间周转的，所以各个环节类似仓库月台预约的能力等都影响着采营销配的协同效率。

采营销配一体化协同主要是指通过将“实时”和“计划”的信息同步到各岗位，让协同链上各岗位都能清楚地看到各环节的情况，从而做到及时采取相应的调整措施。

以西瓜为例，每年的夏季都是西瓜最热销的时候，如果这个时候供应不及时，那么门店就白白错失了最佳销售机会。另外，如果有营销活动安排，但是前端没有及时把信息传递给后端，采购还是按原来稳定的货量来订购，就会导致前端在活动期间出现缺货的情况，这样营销活动就白白浪费了。

但是，有了采营销配大协同，前端的需求和计划就可以及时传递给后端，后端的规划和情况也能及时同步到前端，从而使两端达到相对平衡。

百果园的采营销配一体化系统正是将前端销售和后端采购高效打通，汇聚不同渠道的订单，区分商品类别，实现周计划、日计划和智能预测相结合，在帮助企业完善内部管理的同时，实现全产业、全生态的动态化全方位高效协同。

中国地大物博，物产丰富，要将我们的特色好产品推向市场、推向世界，不仅需要在规范种植、科学种植和采后管理上下大功夫去研究和突破，还需要有百果园这样的产业链“链主”的带动和协同。

正因为处处都是“无人区”，处处艰难，需要长时间的耕耘，很多人不相信百果园可以活下来。然而，百果园不仅克服了重重困难，活下来了，而且形成了自己的核心竞争力和商业壁垒。

未来，百果园还将面临诸多挑战，但它从未停下过探索和精进的脚步，坚持长期主义，带动全产业的协同健康发展。