在最近的财报季，安能物流交出了上市以来“最好的”半年报成绩。报告显示，2023年上半年安能物流实现营业总收入45.5亿元，同比增长9.9%；毛利5.52亿元，同比大增101.5%。

此时，距离秦兴华带领安能物流开启品牌战略转型，刚好一周年。

如果这份新的“成绩单”是结果，那么品牌战略转型可能就是一年前开启的因缘。在整个零担快运行业形势风云变幻之际，物流指闻深剖安能过去一年以来做对了什么？

01

战略重塑，

以品质立品牌

自2022年9月开始，安能物流这场内部重塑与革新中，最为重要的就是将公司的战略方向从“规模扩张”转向以“品质+利润”为核心的品牌战略。

从此次财报数据来看，品质和利润方面的改善，成效显著。体现服务品质的指标方面，上半年安能物流全程时效兑现率同比增加11.5%，运单时长同比缩短10.1%，十万件遗失率、十万件破损率、十万票投诉率等全线大幅优化，服务品质持续向好。客户体验向好带来了终端客户数的显著提升，财报显示，2023年上半年安能终端客户数超500万个，较2022年上半年增加70万。

客户体验提升的同时，安能的利润也在同步修复，财报显示，安能物流上半年毛利同比大增101.5%，格外值得注意的是，安能物流2023年上半年经调整税前利润达到3.14亿元，经调整税前利润率达6.9%，同比扭亏为盈

还有一个值得关注的是成本管控方面，据了解，上半年安能自营分拨总数减少至94个，但其中核心枢纽由12个增加至34个。过去一年以来，安能正逐步推进分拨结构优化升级，关闭若干效率低下的小型分拨，聚焦千吨级主枢纽的打造，进而降低中转频次，提升直达线路占比。这一举措不仅帮助降低运单时长，促进全程时效达成，同时分拨连通率获得提升，中转频次明显下降，运营成本显著优化。

经过这一年改革之后，随着利润与品质的持续提升，也让安能能够持续攻入原本由直营式快运网络把持的高端货运市场，同时，依靠对成本的极致管控也可获得挑战区域和专线型企业的成本优势。

体现在财报数据中，安能上半年零担服务单价847元/吨，同比上升10.6%，定价能力进一步强化；零担货量规模为533万吨，保持稳定。这里值得注意的是每票均重94公斤，同比下降15公斤，这是安能主动出清无效货量的结果，迷你小票和小票零担等中高毛利产品总量持续增长，并同步带动总票数增长14.6%，公司货源结构持续调优。

管控成本、提升服务，以利润和品质为战略导向的安能在转型路上持续深化。加之安能本身在国内全网型加盟制快运企业中已经积累了优势，规模和品质的叠加优势令其更有机会捕捉行业中长期的增长趋势。

02

敢为人先，

守擂“快运之王”

其实安能物流此番大刀阔斧地转型，多少有些令人意外。

毕竟，在外界看来，安能物流在快运行业首创加盟制，通过创新的商业模式一路逆袭不少零担快运老大哥们，也是为数不多的扛住过快递业务试错的公司，这几年稳坐国内规模最大的全网型加盟制快运网络首位，2021年双11成功上市、问鼎“港股快运第一股”……从整个零担快运行业来看，安能发展势头不错。

在此背景下，为什么安能物流要在行业内第一个发起变革，提出战略转型？

“就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动。”在《基业长青》一书中指出，高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自内心的驱使。

或许对于安能亦然。

今年6月28日，安能物流在西安举办了十三周年庆典暨2023网络大会。在来自全国各地的5000多名安能网点负责人和员工，以及包括物流指闻在内的媒体面前，秦兴华发表了演讲，他从经济环境、行业格局带来的巨大不确定性以及企业自身发展面临的问题这三个角度，首次公开地、系统地阐释了安能物流过去一年为何要变。

“零担行业一场围绕顾客和顾客价值的创造与交付而展开的竞争正在形成，一场打破传统竞争规则和勾勒新的竞争蓝图的经营模式也正在形成，如果我们不理解、不调整、不变革，我们就会被淘汰。”秦兴华掷地有声的演讲发言，让这种内心的驱使，清晰地传导给网络大会现场每个人。

从外部观察来看，伴随国内整体经济复苏后的不稳定性、复杂的国际贸易环境背后的供应链挑战，零担行业的货量增速逐渐放缓。随之而来的，以单纯追求货量规模增长为核心的经营和管理模式无以为继。零担行业基本面已经发生改变，零担市场逐渐从增量市场竞争走向阶段性存量市场竞争，各个全网型快运企业产品面临同质化，竞争残酷而激烈，同时由于片面追求货量而打价格战，又对各家企业的利润形成反噬。

在此背景下，秦兴华提出，安能要从同质化竞争中走出差异化路线，以品质和利润为核心，做深而不是做多：向深死磕，聚焦零担快运领域，持续不断深挖，直到形成肌肉记忆和膝跳反射。

这里有个前提，零担行业一直以来都被视作一个规模达1.5万亿的巨大市场、同时又是相对分散的行业，对比快递来说行业尚未成熟，而“以追求货量增长为核心的经营和管理模式”不仅是安能过去十多年来后发至上的重要砝码之一，也几乎成为至今相当长一段时间内零担快运企业发展的不二法门。

安能这一次不仅是彻底抛弃过去的路径依赖，也是行业内率先发起变革的企业，抛弃货量为王，聚集品质和利润改善，大有引领行业风向标的带头大哥范儿。

对目前正处于整合期向成熟期过渡阶段的零担快运行业来说，过往的发展轨迹难以为继，谁主动求变，谁就能够率先破局，在行业变革阶段，冲出一条血路。以安能为代表的赛道内头部企业，以品质求规模，苦修内功，也能推动实现整个行业的良性竞争和高质量发展。

03

构建可持续增长的基础：

组织、网络与生态

多方位的信任关系对于安能这场品牌战略转型来说，起到至关重要的作用。安能这场变革涵盖了组织架构调整、成本结构优化、精细管理以及网络生态建设，打出一套“组合拳”。

这一系列变革动作下来，安能最终要成为什么样子呢？

在十三周年庆的现场，秦兴华也揭晓了答案：通过不断向内深耕，打强组织竞争力，构建可持续的经营增长模式，达到成本最优、品质最好、时效最稳、服务响应最快、网络覆盖最密。更进一步，最终让网点和安能都能实现增长最快和可持续盈利。

组织能力提升是安能变革的一个重要产出，在变革伊始，秦兴华就在内部颁布了《安能组织基本法》，开启大刀阔斧的组织变革，通过授权、激活、赋能让一线拥有更多资源，去掉省区层级，设立更贴近客户的营运区，调整结构，缩短流程，打造扁平化、以客户价值为导向的组织结构。以上动作为安能的组织能力提升奠定了非常扎实的基础。

值得一提的是，新的安能营运区负责人，都是经过重新竞聘后上岗的，这也让一大批冲劲足、有激情和动力的年轻人走上了管理岗位，得到了新的成长和历练。

取消强制包仓政策和货量罚款只是安能网络生态建设的一部分举措。安能还推出增量返利政策，同时打造“销售+运营+客服”一体的“铁三角”服务，精细化服务网点。让网点能够在平台上可持续赚钱，这是安能持续修炼内功中很重要的一个环节。

首先，通过渠道营销变革，打造网络深度覆盖：将网络渠道下沉至乡镇、村组级，实现区域深度覆盖，进而贴近客户做好服务，提高货量产出。同时，将服务标准和管理规范下沉至二级网点，将二级网点纳入到整体的管理和服务赋能的范围，指导一级网点对二级进行合理定价。

其次，安能还协助网点进行客户开发，提升终端营销能力，助力网点创收，创造更好的顾客价值体验。通过规范网点行为，提升品质、时效、服务水平，实现更为标准化、精细化的管理和动作。

以经营和运营为发力点，以铁三角为终端服务保障，以网络深度布局为抓手，最终，安能要打造一个以客户为导向的“大中台、小前台、富生态”的组织形态。

笔者曾与一位安能物流的加盟商深度交流过，他出身于一家直营快运品牌，他直言，当时选择安能并不是因为品牌、口碑或服务，而是因为“有关系”。但过去几年，经历了疫情、宏观环境的巨大波动以及行业整合，他在安能的加盟网点业绩越来越稳定。在安能宣布取消强制包仓、取消货量罚款等仲裁罚款项条款27项后，他欣喜不已，对整个品牌和组织的认可度大为增长。

同样的，这种认可体现在财报上：截至2023年6月底，安能货运合作商及代理商超过28,000家，头部货运合作商留存率98.2%，较去年末提升2.5个百分点。

对于网点而言，安能这场变革打破了行业常规模式，即是减负，也是赋能。对于安能自身而言，由此管中窥豹，现阶段安能正在从管理型组织到服务型组织的方向转型，战略转型的重心是向内而不是向外：向内打破，去重塑内功，重塑经营质量，重塑组织能力，重塑业务增长。

04

结语

作为零担快运行业的领头羊与风向标，安能率行业之先，开启以“品质+利润”为核心的品牌战略转型，以及让网点可持续赚钱的战略决心，无疑会促进整个快运行业回归良性发展。而安能在持续深度变革下，更多利好效应还将陆续显现，期待安能实现可持续的高质量增长，未来迎来新一轮价值提升。